前言 信息规划在ITIL知识体系里面属于服务战略的内容，也是它的第一部分内容。一份规划从形式上来说包括建设目标、建设原则、现状分析、建设内容、实施步骤、经费预算、实施保障七大部分。信息规划，既是对未来几年的信息化建设的安排，对信息化建设而言，它不是一蹴而就的事情，涉及到软件系统建设、组织架构的调整、各种资源的整合、管理流程的改造，以至于信息文化的建设，非有水滴石穿之功力，不能做到水到渠成效果。关注国内信息化标杆医院，莫不是经过若干年的建设才有此成效。 所谓医疗IT规划，是指为实现医院的整体战略而制定的IT应用方案，因此，医院的战略规划与IT规划应该是密不可分的，二者必须保持一致，当然如何确保和维持二者的一致，就是医院领导层所需要承担的重要职责。优秀的IT战略不应只是间接的推动，成为医院战略的附属内容，而应成为医疗战略的一部分，对其进行积极的推动。 在我接触到的医院，发现不会写信息规划是大家的通病。规划总是停留在形式上，它可能仅是应付评审检查的一份文档，也可能是信息科用于自嗨的乐章，根本找不出对医院规划有啥关联作用。但就信息化建设和医院整体的发展规划而言，信息规划都应是纲领性文件，是医院未来几年信息化建设的蓝图，应该努力写好、规划好。在交流中大家也都有个困惑，现有的资金大都用在了医疗发展上，或者基础设施建设上。信息规划写得再好，医院也不乐意给钱。但是随着国家医改的推进，医院内涵发展越来越成为新的常态，依靠信息化去提升医院内涵建设的能力是紧迫的形势。 沟通是写好信息规划的第一步 那好，让我们来看看，信息人眼中的规划和院长眼中有啥不同？学科建设、人才培养、品牌塑造，新业务新技术是院长最关心的，信息科主任眼中的是数据库，服务器、存储、机房等等。不同专业不同认知，让我们沟通其实没有那么简单。有院长跟我讲，我们信息科水平主任水平特高，给我说的，我都不懂，也不知这些做了对我们有啥用，而信息科主任更多的也抱怨医院领导不重视信息化。说到信息规划与业务的契合，从下图我们可以看出，从医院规划到IT规划的实施路径是需要经过从医疗业务流程的梳理到系统架构的搭建，进而细化到数据如何存储。一个规划需要整合软件、硬件、人、资金等各种资源，按照服务优先级分步骤分年度去实现的。所以说，信息科主任希望得到院长的支持，需要几个条件。第一，院长对信息化非常关注，本身也了解甚至熟悉信息化的知识；第二，信息科长需要反复去沟通，让院长认识到从业务表达到信息系统实现之间的路径，避免理工闷骚男那种“我知道我就是不说”的傲娇情况出现；第三，信息科长要理解业务，要熟悉流程，知道医疗业务用信息化如何表达，这样才能更好的与业务部门沟通。   笔者在参与医院等级评审过程中，抽看参评医院信息科做的规划时，普遍存在的问题就是，信息规划根本不考虑医院战略规划，甚至与医院战略规划明显存在偏差。试想如果信息部门负责人对于本医院都没有很清晰的信息战略规划，你又怎么能去说服院长，进而引起医院领导层来重视信息化建设。 医院的架构，包括业务架构和IT架构。医院愿景决定了采用什么样的业务架构，决定了采用什么样的运营模式、什么样的业务流程。是以大学科为重还是以亚学科发展为主，对于集团医院来说，还包括集团如何布局、各组成医院如何协同等等。业务架构是战略与实际运营之间的桥梁，有助于医院战略的实现。IT架构是指导IT投资和设计决策的IT框架，是建设医院信息系统的蓝图，包括数据架构、应用架构、技术架构和管理架构，是将医院的愿景和规划在信息系统中的表达。 因此，信息科绝不能自娱自乐，或止步于工程和技术层面。信息科负责人必须与领导层有效沟通，将医院层面的战略规划和布局，全面落实在信息化建设中，通过信息化建设去支撑医院规划的实现。作为信息部门负责人，更不能简单把自己定位为技术干部，而不去或者忽略对医院规划的理解。其实沟通更是一件细腻的技术活，你必须用管理者能够理解的话去打动和影响他们。而且我们规划完成后还需要反复与领导进行沟通，在不断沟通中去了解和领会医院决策层的意图，才能做到信息规划与医院规划的一致性。最后的规划还需要通过信息建设委员会的批准，并在医院办公会或者常委会通过才具有权威性。   熟悉现状让规划可落地 说到规划一定不是空中楼阁，也不是海市蜃楼，它应该是立足实际，解决实际问题的信息建设蓝图。如何真正了解业务需求呢，如何解决临床痛点？这就是我们常说的“立地”问题。“立地”就是解决实际问题，注重信息化的可操作性和实效，通过信息化去促进医院流程的优化与改进。就是要了解我们的客户（患者、医务人员、管理者等所有信息的使用者）有啥想法，要评估我们当前的信息化建设现状，了解大家的需求和抱怨。 譬如在我们医院，我们在做现状评估时将问题划分为：“不会用、不好用、没得用”三类情况。不会用系统的问题一般有两类人：一是新人，要通过上岗培训、日常培训去教；二是领导和大教授，这些专家“大神”并不是每天在使用我们的系统，也许三月五月也不用，但是他们用一次发现的问题就很深刻，影响力很大，传播广。因此我们要及时反馈问题修改情况，展现信息化实效，现场培训使用，进而取得他的支持。 “不好用”，这需要我们去了解用户的使用习惯，提升系统的易用性；再就是因政策的调整带来的流程变化引起的不好用，也需要及时宣教，化解大家因对政策的不理解进而导致对信息化的抱怨，有时候需要我们对系统进行维护性开发，以契合政策的调整。 “没得用”，就是信息化建设尚未触及的空白点，这些空白点有的是医院业务拓展带来的，有的是信息化建设还未涉及的。这就需要我们收集需求，纳入信息规划中。问题收集完后，还需要从定义关键问题入手，由点及面，要分析哪些是迫切的需求，哪些是先进的技术，哪些能够真正落地，是适合医院的技术。这方面就需要我们有宽广的视野，了解当前医疗信息化的市场情况，为医院把关和选型。 需求问题了解清楚后，我们还需要了解清楚自身信息系统的现状。从软件、硬件、基础设施、制度建设、安全措施、应急及灾备、标准执行情况、人员组成这些影响着信息化进程的因素去思考。你也可以画一张类似下图的内容，从这些方面去梳理我们当前信息系统的问题。准确把握现阶段医院信息化建设的优势和劣势，才能在未来的时间里加以建设和弥补。   熟悉政策让规划更有前瞻性 政策是影响医院规划的重要因素，不同类型的医院受政策面的影响程度不同。这些政策包括国家、省、市的各种规划。要将诸如《健康中国2030》、《十三五医疗信息规划》、《十九大报告》、《一带一路战略》，本省、本地的医改政策等等这些关系国计民生的政策了解透彻；同时还需要翻看医院下发的各类文件，从文件中寻找医院的发展脉络。要根据医院的医疗定位思考信息化如何推进。因此来说写好规划必需要有前瞻的视野和高度，这也是作为医院信息科长是否具备CIO能力的考验。 整合资源让规划不落空 信息规划的实现离不开资源的保证，资源不仅包括人的资源、资金还包括医院文化氛围的营造。尤其是近年来越来越感受到医院文化对信息化建设的影响巨大。 近年来医院内部的信息化需求非常之旺盛，而且谈到所有事情无一例外都会与信息化挂钩，都是信息建设的需求。因此信息科也需要根据轻重缓急，在确保医疗质量和安全的前提下，分步骤按计划的进行。这里可以采用干系人矩阵的模式，绘制出影响信息化建设的干系人图谱，以便明确信息化建设的侧重点。 人的资源不仅包括医院内部人员，还得考虑所处城市的信息服务能力。比如华东、华南地区，整个地区的信息化发展水平都高于内地，从事医疗信息化的公司众多，区位优势明显，而且医院内信息化的文化氛围也较好。所以整体这两个地区的医院信息化水平在全国是最高的。资源方面还得考虑到所在医院的品牌影响力的作用，比如你医院是在省会城市，医院在当地名气大，信息化公司就会更重视你这个客户；你处在偏远的三级城市，信息科本身再不具有很强的信息服务能力，在做规划时就需要收住思路，避免出现规划向最好医院看齐，实施效果差强人意，信息科贫于奔命的现象。 如同，厨师做菜要清楚食客的喜好，制定菜谱，了解食材，懂得采购，根据时令才能做出最美的菜肴。